Paket Umroh Plus Wisata ke Turki April

Kreatifitas terkadang diartikan sebagai, pelanggaran aturan.
Kreativitas, terkadang, muncul sebagai sesuatu aksi yang dapat tidak tepat waktu, sesuatu yang tidak terduga. Kreativitas dapat dibentuk dengan melatih pengendalian kekuatan otak dengan membebaskan dari suatu “keterikatan”. Tanpa kreativitas maka manusia hanyalah akan menjadi robot yang hidup.

Istilah Berpikir Lateral digunakan oleh Edward de Bono, seorang psikolog dari Malta, sebagai judul bukunya Berpikir Lateral, yang diterbitkan pada tahun 1967. De Bono mendefinisikan berpikir lateral sebagai suatu metoda berpikir yang lebih menitik beratkan kepada perubahan konsep dan persepsi.Berpikir lateral merupakan sebuah landasan bahwa sesuatu tidak harus menjadi jelas dengan segera dan menghasilkan ide yang tidak dapat dihasilkan dengan metoda berpikir tradisional.


Sistem tradisional telah mendefiniskan bahwa berpikir yang baik adalah sebagai suatu masalah kemampuan kognitif atau ketrampilan berpikir. Maka kini kita memiliki dua istilah: “kemampuan kognitif” dan “ketrampilan berpikir”. Kemampuan kognitif akan dipengaruhi oleh pola berpikir, atau suatu kumpulan persepsi yang dibentuk dari pengalaman atau pelajaran masa lalu. Ketrampilan berpikir merupakan kemapuan untuk menggunakan kumpulan pola berpikir. Kemudian kemampuan kognitif akan berkembang menjadi berpikir vertikal, sedangkan ketrampilan berpikir akan menjadi berpikir lateral. Dengan meningkatkan kemampuan kedua macam berpkir tersebut maka, seseorang akan dapat menjadi Pemikir yang baik.

Berpikir Lateral dan kreativitas

Ide yang baru merupakan hasil dari berpikir lateral, dan kadang bukan sesuatu yang dapat membantu seseorang, tetapi ketika ide yang bagus ditemukan, biasanya bukan atas hasil yang secara jelas terlihat namun bisa saja muncul sebagai sesuatu yang tidak mungkin dan dimunculkan dalam bentuk humor. Maka ide yang dihasilkan dari dari cara berpikir yang ada, akan disebut sebagai Kreativitas.

Berpikir Lateral sebagai penyempurna cara berpikir

Seperti telah dikemukakan di atas bahwa pemikir harus memiliki kemampuan kognitif dan ketrampilan berpikir. Hal tersebut kemudian akan membentuk seperti sebuah lingkaran setan. Ketika seseorang telah berhasil keluar dari kotak pembatas, berpikir lateral akan telah menunjukkan kerjanya sebagai sebuah mesin pencari, dengan berbagai jalan pada cara berpikir dan ide-ide. Kemudian hal tersebut harus dilanjutkan oleh kemampuan berpikir untuk meneliti hingga ke dalam hingga mencapai hasil. Namun ketika hasil telah didapat, hal itu juga merupakan akhir dari fase kerja kemampuan kognitif yang harus segera dilanjutkan dengan ketrampilan berpikir.

Teknik de Bono dalam berpikir lateral

Wikipedia telah menerangkan mengenai teknk yang digunakan untuk melatih berpikir lateral. Ada beberapa lata mental atau metoda yang dapat digunakan untuk meningjkatkan berpikir lateral. Hal tersebut seperti:
Masukan Acak: Pilih suatu obyek secara acak, bisa kata benda atau kata dari kamus, dan hubungkan dengan sesuatu yang sedang dipikirkan. Metoda ini juga dinamakan sebagai Method_of_focal_objects.
Provokasi: Nyatakan persepsi yang umum diluar batasnya atau gunakan alternatif provokasi terhadap situasi umum yang sedang dibahas. Hal ini akan memancing adanya persepsi baru.
Tantangan: Lakukan tantangan terhadap sesuatu kebiasaan. Hal ini dilakukan tidak untuk menyatakan bahwa cara yang ada sekarang bermasalah tetapi hanya untuk menuntun agar persepsi yang ada terlepas dan membangkitkan adanya persepsi yang baru.

Bagaimana cara meningkatkan ketrampilan berpikir atau berpikir lateral?

Biasanya kekampuan kognitif akan dihasilkan dari sekolahan, kehidupan sehari-hari atau informasi yang dikumpulkan dari berbagai cara. Tetapi ketrampilan berpikir haruslah dari latihan dan kesadaran haruslah tersedia terlebih dahulu sebagai dasarnya. Kesadaran akan melepaskan seseorang dari Kemelekatan, dimana kemelekatan akan membimbing seseorang kepada pola yang tertentu. Ketika seseorang telah berada dalam kondisi yang bebas, maka adanya ide yang baru akan dapat diterima dan dibuka. Dengan menerima ide yang baru atau membuka pola berpikir baru, maka berpikir lateral telah dilatih.

“Berpikir lateral ditandai dengan adanya perpindahan pola berpikir,
dari pola berpikir yang terduga atau yang selaras,
menuju kepada ide yang tidak terduga”


Imagine an elite professional services firm with a high-performing, workaholic culture. Everyone is expected to turn on a dime to serve a client, travel at a moment’s notice, and be available pretty much every evening and weekend. It can make for a grueling work life, but at the highest levels of accounting, law, investment banking and consulting firms, it is just the way things are.

Except for one dirty little secret: Some of the people ostensibly turning in those 80- or 90-hour workweeks, particularly men, may just be faking it.

Many of them were, at least, at one elite consulting firm studied by Erin Reid, a professor at Boston University’s Questrom School of Business. It’s impossible to know if what she learned at that unidentified consulting firm applies across the world of work more broadly. But her research, published in the academic journal Organization Science, offers a way to understand how the professional world differs between men and women, and some of the ways a hard-charging culture that emphasizes long hours above all can make some companies worse off.

Credit Peter Arkle

Ms. Reid interviewed more than 100 people in the American offices of a global consulting firm and had access to performance reviews and internal human resources documents. At the firm there was a strong culture around long hours and responding to clients promptly.

“When the client needs me to be somewhere, I just have to be there,” said one of the consultants Ms. Reid interviewed. “And if you can’t be there, it’s probably because you’ve got another client meeting at the same time. You know it’s tough to say I can’t be there because my son had a Cub Scout meeting.”

Some people fully embraced this culture and put in the long hours, and they tended to be top performers. Others openly pushed back against it, insisting upon lighter and more flexible work hours, or less travel; they were punished in their performance reviews.

The third group is most interesting. Some 31 percent of the men and 11 percent of the women whose records Ms. Reid examined managed to achieve the benefits of a more moderate work schedule without explicitly asking for it.

They made an effort to line up clients who were local, reducing the need for travel. When they skipped work to spend time with their children or spouse, they didn’t call attention to it. One team on which several members had small children agreed among themselves to cover for one another so that everyone could have more flexible hours.

A male junior manager described working to have repeat consulting engagements with a company near enough to his home that he could take care of it with day trips. “I try to head out by 5, get home at 5:30, have dinner, play with my daughter,” he said, adding that he generally kept weekend work down to two hours of catching up on email.

Despite the limited hours, he said: “I know what clients are expecting. So I deliver above that.” He received a high performance review and a promotion.

What is fascinating about the firm Ms. Reid studied is that these people, who in her terminology were “passing” as workaholics, received performance reviews that were as strong as their hyper-ambitious colleagues. For people who were good at faking it, there was no real damage done by their lighter workloads.

It calls to mind the episode of “Seinfeld” in which George Costanza leaves his car in the parking lot at Yankee Stadium, where he works, and gets a promotion because his boss sees the car and thinks he is getting to work earlier and staying later than anyone else. (The strategy goes awry for him, and is not recommended for any aspiring partners in a consulting firm.)

A second finding is that women, particularly those with young children, were much more likely to request greater flexibility through more formal means, such as returning from maternity leave with an explicitly reduced schedule. Men who requested a paternity leave seemed to be punished come review time, and so may have felt more need to take time to spend with their families through those unofficial methods.

The result of this is easy to see: Those specifically requesting a lighter workload, who were disproportionately women, suffered in their performance reviews; those who took a lighter workload more discreetly didn’t suffer. The maxim of “ask forgiveness, not permission” seemed to apply.

It would be dangerous to extrapolate too much from a study at one firm, but Ms. Reid said in an interview that since publishing a summary of her research in Harvard Business Review she has heard from people in a variety of industries describing the same dynamic.

High-octane professional service firms are that way for a reason, and no one would doubt that insane hours and lots of travel can be necessary if you’re a lawyer on the verge of a big trial, an accountant right before tax day or an investment banker advising on a huge merger.

But the fact that the consultants who quietly lightened their workload did just as well in their performance reviews as those who were truly working 80 or more hours a week suggests that in normal times, heavy workloads may be more about signaling devotion to a firm than really being more productive. The person working 80 hours isn’t necessarily serving clients any better than the person working 50.

In other words, maybe the real problem isn’t men faking greater devotion to their jobs. Maybe it’s that too many companies reward the wrong things, favoring the illusion of extraordinary effort over actual productivity.

How Some Men Fake an 80-Hour Workweek, and Why It Matters

Artikel lainnya »